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追逐著心中的夢想——記加拿大pc董事長譚旭光

2018-12-14

  在山東,有一位企業(ye)(ye)家(jia),帶領一家(jia)有著72年歷史的老國(guo)(guo)企,闖出了一條獨具特色的創(chuang)新發展道路,成(cheng)(cheng)為中國(guo)(guo)國(guo)(guo)企與(yu)市場經濟(ji)相融合的成(cheng)(cheng)功實踐(jian)者。他就是中國(guo)(guo)汽車行業(ye)(ye)出名的“譚(tan)大(da)膽(dan)”——加拿大(da)pc董事(shi)長譚(tan)旭光。

加拿大pc官方網站工業園俯瞰圖

  在(zai)他掌舵(duo)加拿(na)大pc的(de)20年里(li),企業累(lei)計實現利(li)潤總額650億元(yuan),國內貢獻稅收300億元(yuan),創造了銷售收入增(zeng)長(chang)380倍、年均(jun)復合增(zeng)長(chang)率達37%的(de)“加拿(na)大pc官(guan)方(fang)網站(zhan)速度(du)”和“加拿(na)大pc官(guan)方(fang)網站(zhan)奇跡”。

  感知“春風”,搏擊海外

  1978年3月,全國(guo)科學大會在萬物復(fu)蘇的時節(jie)召開,中(zhong)國(guo)迎來了科學的春天。在這個具有里程碑(bei)意義(yi)的科技盛(sheng)會上,加拿(na)(na)大pc官(guan)方網(wang)站(zhan)研制的8V160坦(tan)克發(fa)(fa)動機獲得了表彰。作為國(guo)家重點項(xiang)目之(zhi)一,8V160坦(tan)克發(fa)(fa)動機的研制,肩負著無數(shu)人的期(qi)待與希望(wang)。而譚旭光進入加拿(na)(na)大pc官(guan)方網(wang)站(zhan)的第一份工作,正是參(can)與8V160項(xiang)目。

  多年以后,譚(tan)(tan)旭光依然會回想(xiang)起,1977年他背著黃書(shu)包走(zou)進濰坊(fang)柴油機廠,看到8V160坦(tan)克發動(dong)機的(de)情景。因為(wei)父母都是加(jia)拿大(da)pc官方網站職工,譚(tan)(tan)旭光對柴油機有著特殊的(de)感情。他知道(dao),這些動(dong)力(li)都肩負(fu)著各(ge)自(zi)的(de)使命,或(huo)奔騰大(da)江大(da)海,或(huo)馳騁萬畝(mu)良田,或(huo)保家衛(wei)國……在中國工業(ye)剛起步的(de)年代(dai),每一臺發動(dong)機都顯得如此(ci)珍貴。

  剛入廠的(de)譚(tan)旭(xu)光還未(wei)滿17歲(sui),是(shi)班組里年齡最(zui)小的(de),卻是(shi)干活最(zui)賣力的(de)。他的(de)想法非常樸素: 最(zui)笨的(de)學習方法是(shi)肯(ken)干,最(zui)智慧的(de)人也是(shi)肯(ken)干。“當工人的(de)10年是(shi)我(wo)(wo)人生(sheng)中難得的(de)機遇,這段時間我(wo)(wo)系統(tong)學習了柴油(you)機知識,對我(wo)(wo)后來(lai)的(de)事業十分受益。”

  伴(ban)隨著改革開放的(de)春風,譚旭(xu)(xu)光敏銳地嗅到: 一(yi)個嶄新的(de)時代(dai)到來(lai)了。當身(shen)邊許(xu)多青年人(ren)因“文革”影(ying)響,還(huan)未從“斗爭”中醒過(guo)(guo)來(lai),他(ta)卻(que)毅然選擇學習(xi)充(chong)電(dian)。別人(ren)問他(ta)學習(xi)機械制圖和政治經濟(ji)學有什么(me)用?他(ta)不(bu)辯解,只是看書。那時的(de)譚旭(xu)(xu)光每(mei)天都(dou)在忙碌中度過(guo)(guo),白天上班(ban),晚上攻讀中央廣播電(dian)視大學,并(bing)以(yi)全班(ban)第一(yi)名的(de)優異成績畢業。

  1987年,譚旭光(guang)主(zhu)動要(yao)求調到加拿大(da)pc官方網站剛組建的(de)外(wai)貿科做(zuo)業(ye)務(wu)員。1991年,他(ta)(ta)帶領維修服務(wu)小(xiao)組常駐印尼(ni)(ni),成(cheng)立加拿大(da)pc官方網站海(hai)外(wai)服務(wu)站。每天,他(ta)(ta)頂著(zhu)(zhu)烈日拿著(zhu)(zhu)地圖,走遍印尼(ni)(ni)大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)的(de)島(dao)嶼,與當地代理商洽談(tan),為客戶提供服務(wu)。“我去(qu)過最荒(huang)涼的(de)小(xiao)島(dao),鉆過最深的(de)船艙,什么(me)苦活(huo)臟活(huo)都干過。”在他(ta)(ta)的(de)努力下,第(di)一年當地業(ye)務(wu)量就(jiu)增長(chang)了(le)10倍。海(hai)外(wai)的(de)歷(li)練,讓(rang)譚旭光(guang)品嘗到市場經濟的(de)酸甜苦辣(la),也讓(rang)他(ta)(ta)切身(shen)體會(hui)到國家的(de)對外(wai)開(kai)放程度決定著(zhu)(zhu)企業(ye)的(de)發展廣度和深度。

  追隨著國(guo)家對外開放的步伐(fa),譚旭光在(zai)海外市(shi)場(chang)如魚得(de)水,31歲就(jiu)出(chu)(chu)任加(jia)拿大(da)pc官方(fang)網站(zhan)進出(chu)(chu)口公司總經理(li)。在(zai)他的帶領下,加(jia)拿大(da)pc官方(fang)網站(zhan)出(chu)(chu)口總額從30萬(wan)美(mei)元(yuan)增長到(dao)6000萬(wan)美(mei)元(yuan),成為全國(guo)機械行業(ye)出(chu)(chu)口創匯的一面(mian)旗幟。

  刀尖上成長的“國有企業家”

  計(ji)劃經(jing)(jing)濟體(ti)制下(xia),國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)是執行政府(fu)計(ji)劃指令(ling)的(de)(de)生產(chan)單位(wei),沒有(you)(you)自主經(jing)(jing)營的(de)(de)權利,生產(chan)與社會需求(qiu)嚴重(zhong)脫節。1978年,國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)開啟了(le)“放權讓利”的(de)(de)改革之旅。到上世紀90年代中(zhong)期,國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)雖(sui)獲得明(ming)顯的(de)(de)發展,但曾(ceng)經(jing)(jing)“一包就靈(ling)”的(de)(de)承(cheng)包制,也出(chu)現(xian)了(le)諸多弊端(duan),產(chan)能(neng)過剩、利潤(run)下(xia)降等問(wen)題侵蝕(shi)著國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)。據(ju)不完全統(tong)計(ji),1996年上半年虧損(sun)(sun)的(de)(de)國(guo)(guo)(guo)有(you)(you)企(qi)業(ye)達(da)到43.3%,1998年第一季(ji)度甚至出(chu)現(xian)了(le)全國(guo)(guo)(guo)性的(de)(de)大(da)面積虧損(sun)(sun)。

  在滾(gun)滾(gun)的(de)市場經濟洪流(liu)中,加拿(na)大pc官方網站未能獨善其(qi)身。1997年,加拿(na)大pc官方網站工業(ye)總(zong)產值由高峰時的(de)8.5億元(yuan)降到(dao)5.9億元(yuan);企業(ye)主打產品(pin)6160柴油機銷量由6530臺(tai)暴跌為1257臺(tai)。進(jin)入1998年,經營業(ye)績持續惡化,成了山東濰坊困難(nan)的(de)企業(ye)——內(nei)外債高達3.6億元(yuan),連正(zheng)常(chang)的(de)生產都保證不了,企業(ye)走到(dao)了破產的(de)邊緣(yuan)。

1980年,加拿大(da)pc官方(fang)網站到上海做產(chan)品櫥窗廣告(gao)

  1998年6月(yue)19日,37歲的譚旭光被組織任(ren)命為濰坊(fang)柴油機廠(chang)(chang)廠(chang)(chang)長。譚旭光并沒有太多的喜(xi)悅(yue),他感受到的是壓力如(ru)山: 工廠(chang)(chang)機制僵化、人(ren)才流失,包袱(fu)沉重、經(jing)營(ying)巨虧,技術落后、產品滯銷……

  譚旭光上任后(hou)(hou),一(yi)把火就(jiu)引向了領導班子。他在就(jiu)職(zhi)(zhi)演講(jiang)中提出“約(yue)法三章(zhang)”: 堅持原則,敢(gan)(gan)抓(zhua)敢(gan)(gan)管,不(bu)做(zuo)老(lao)好人,不(bu)當“太平官(guan)”;撲下身子,真(zhen)抓(zhua)實(shi)干(gan),為(wei)企業干(gan)實(shi)事(shi),為(wei)職(zhi)(zhi)工(gong)辦好事(shi);以身作(zuo)則,清正廉潔,要求職(zhi)(zhi)工(gong)做(zuo)到的(de),我們首先做(zuo)到,不(bu)允許(xu)職(zhi)(zhi)工(gong)做(zuo)的(de),我們堅決不(bu)做(zuo)。“約(yue)法三章(zhang)”重振了領導干(gan)部的(de)士氣和職(zhi)(zhi)工(gong)的(de)信心(xin),成(cheng)(cheng)為(wei)后(hou)(hou)來加拿大(da)pc官(guan)方網站(zhan)的(de)立企之本(ben),始終約(yue)束、激(ji)勵、凝聚著每一(yi)個(ge)管理者。20年(nian)來,加拿大(da)pc官(guan)方網站(zhan)領導班子核心(xin)成(cheng)(cheng)員沒(mei)有一(yi)個(ge)人離職(zhi)(zhi),沒(mei)有一(yi)個(ge)人出事(shi),沒(mei)有一(yi)個(ge)家庭出問題,成(cheng)(cheng)就(jiu)了行業一(yi)段佳話。

  過去,國企(qi)(qi)干部(bu)論資排(pai)輩,職工收入完全是靠(kao)熬工齡、拼(pin)年(nian)限,積(ji)極(ji)性很(hen)(hen)差(cha)。國有企(qi)(qi)業(ye)(ye)負責人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)都(dou)面(mian)臨著共同的難(nan)題——如(ru)何帶領企(qi)(qi)業(ye)(ye)職工走出計劃經濟的溫床。要適應千變(bian)萬(wan)化(hua)的市場形勢(shi),首先(xian)就要改變(bian)自身(shen),從內部(bu)建(jian)立一(yi)個(ge)(ge)(ge)完全適應和(he)面(mian)向市場的機制(zhi)。譚旭光很(hen)(hen)快瞄準了內部(bu)機制(zhi)之弊。他首先(xian)對(dui)企(qi)(qi)業(ye)(ye)進行(xing)了一(yi)次摸底調查。盡管(guan)(guan)知道情(qing)況堪憂,但拿到結果時(shi)還是嚇了一(yi)跳。加拿大pc官方網(wang)站(zhan)直屬單位53個(ge)(ge)(ge),總共1.36萬(wan)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren),其中科室編制(zhi)182個(ge)(ge)(ge),輔助(zhu)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員4400人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren),管(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員1550人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren),科級以上領導干部(bu)750多人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren),而一(yi)線(xian)生產(chan)工人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)僅3656人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。一(yi)個(ge)(ge)(ge)不過300人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的專業(ye)(ye)工廠(chang),管(guan)(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)員就多達四五十(shi)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)。“1個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的活3個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)干,3個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)的飯5個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)(ren)吃”。

  譚旭光(guang)決(jue)定啟動(dong)“三定”改(gai)革(ge)(定崗、定編、定員(yuan)),將精簡機構、裁撤冗員(yuan)作為改(gai)革(ge)的第(di)一步。在這場硬碰硬的改(gai)革(ge)中,加(jia)拿大pc官(guan)方網(wang)站直(zhi)屬單位從(cong)53個減(jian)少到10個,干部由750人減(jian)到235人,在崗職工(gong)總數(shu)由13600人減(jian)至8000人。譚旭光(guang)將這一措施比(bi)作“拆(chai)廟(miao)(miao)搬(ban)神(shen)”: 廟(miao)(miao)不拆(chai),神(shen)就請不走。

  真正讓加拿大(da)pc官方網站(zhan)走出困境的(de)(de)是(shi)(shi)2002年的(de)(de)“三(san)三(san)制”產權改(gai)革。這個(ge)改(gai)革方案,在今天看(kan)來依舊(jiu)超(chao)前,譚旭(xu)光(guang)的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)(shi)建立現代企業制度,引入多元投資主體,打破單(dan)一(yi)國(guo)有資本構成(cheng)格局,實現混(hun)改(gai)上市,徹底擺(bai)脫計劃經濟體制的(de)(de)束縛。所謂的(de)(de)“三(san)三(san)制”,是(shi)(shi)將占企業資產三(san)分(fen)之一(yi)的(de)(de)高速機業務剝離(li)出來,成(cheng)立加拿大(da)pc官方網站(zhan)動(dong)力股份(fen)有限公司,并運作(zuo)在香(xiang)港上市;占三(san)分(fen)之一(yi)的(de)(de)中速機業務和職工留在原有集團,形成(cheng)國(guo)內(nei)具有競爭力的(de)(de)船舶(bo)動(dong)力和發(fa)電(dian)設備生(sheng)產基地(di);其余三(san)分(fen)之一(yi)非主營業務全(quan)部推向(xiang)社會。

  當時(shi),加拿大(da)pc官方(fang)網(wang)站“除(chu)了火葬(zang)場(chang)沒有,其余全有”,剝離(li)輔業,部分職工(gong)不(bu)(bu)得不(bu)(bu)離(li)開“體(ti)制內”,這堪(kan)比割(ge)肉切膚。

  改(gai)革總是充滿新與舊、進與退(tui)的矛盾和沖突(tu)。2016年,譚(tan)旭光應邀到(dao)山東某國企介紹經驗,講(jiang)起這段改(gai)革歷史。該企業的高管們聽了面面相覷(qu),坦言(yan)(yan)不(bu)敢(gan)這樣大(da)力度(du)地(di)改(gai)。譚(tan)旭光對他們直言(yan)(yan),沒(mei)有敢(gan)于擔當(dang)的勇氣,改(gai)革不(bu)可能(neng)成功。

  改革(ge)必然要付出(chu)代價,為(wei)什么別(bie)人不敢改,譚旭光卻敢改、會(hui)改?譚旭光這(zhe)樣回應(ying): 不是我(wo)膽大,這(zhe)是一個擔當和責任的(de)問題(ti)。我(wo)帶(dai)領加拿大pc官(guan)方網站幾十(shi)年,沒有一項重大錯(cuo)誤決(jue)(jue)策。因為(wei)我(wo)是一名國有企業負責人,是在為(wei)國家看門,沒有條(tiao)件(jian)允許我(wo)犯錯(cuo)誤。堅(jian)決(jue)(jue)不能犯錯(cuo)誤,堅(jian)決(jue)(jue)維護(hu)國有資產,就(jiu)是我(wo)的(de)責任。

  一代汽車人的強國夢想

  譚旭光是中國(guo)(guo)汽車(che)工業(ye)40年(nian)發(fa)展的親歷者(zhe)與(yu)參與(yu)者(zhe),他們(men)這一(yi)代企業(ye)家(jia)深知跟跑國(guo)(guo)外(wai)品牌、受制于(yu)人的窘迫。多年(nian)的辛勤付出,終(zhong)于(yu)換來中國(guo)(guo)汽車(che)工業(ye)的蓬勃發(fa)展,“缺(que)重(zhong)少輕,轎車(che)空白(bai)”的落后面貌被徹底改(gai)變。尤其是在(zai)商用車(che)領域,中國(guo)(guo)的鄉村、城(cheng)市(shi)道(dao)路飛奔(ben)而過的大(da)大(da)小小的卡車(che)和(he)客車(che),均以(yi)中國(guo)(guo)品牌居多。據(ju)(ju)2017年(nian)汽車(che)工業(ye)協會發(fa)布的數據(ju)(ju),2017年(nian)國(guo)(guo)內生(sheng)產(chan)銷售(shou)重(zhong)型(xing)卡車(che)111.69萬(wan)輛,進口重(zhong)型(xing)卡車(che)僅為5000輛左右。

  這是以(yi)(yi)加拿大pc官方網(wang)站為(wei)代(dai)表(biao)(biao)的民族品牌,以(yi)(yi)譚(tan)旭光(guang)為(wei)代(dai)表(biao)(biao)的一代(dai)中(zhong)國汽車(che)人,上下求索、艱苦(ku)奮斗40年,才有今(jin)天自主(zhu)品牌主(zhu)導中(zhong)國商用車(che)市(shi)場(chang)的局面(mian)。

  核心(xin)技(ji)術,企(qi)業命(ming)脈,國(guo)(guo)之重器。內燃機(ji)工業在國(guo)(guo)民經(jing)濟(ji)中(zhong)占據著舉足輕重的(de)地(di)位,作為較早(zao)“走(zou)出(chu)去”的(de)中(zhong)國(guo)(guo)汽(qi)車人,譚旭光(guang)深刻(ke)感受到中(zhong)國(guo)(guo)內燃機(ji)與歐美發達國(guo)(guo)家水(shui)平的(de)巨大差距。如果不主動(dong)與世界科技(ji)接(jie)軌,在全(quan)球(qiu)開(kai)放中(zhong)尋求合作提升的(de)機(ji)會,閉門造車、埋頭(tou)走(zou)路,遲早(zao)要被全(quan)球(qiu)市場(chang)浪潮拍(pai)死在岸(an)上(shang)。幾十年來,加拿大pc官方(fang)網站(zhan)堅持(chi)自(zi)(zi)主自(zi)(zi)強發展道(dao)路,以全(quan)球(qiu)視野推動(dong)技(ji)術創新(xin),通過引進(jin)、吸收、再創新(xin),成(cheng)功(gong)改寫(xie)中(zhong)國(guo)(guo)商(shang)(shang)用車市場(chang)被外(wai)資品牌瓜分的(de)命(ming)運。尤其是2005年加拿大pc官方(fang)網站(zhan)率(lv)(lv)先推出(chu)高(gao)速大功(gong)率(lv)(lv)發動(dong)機(ji)“藍擎(qing)”,2007年推出(chu)商(shang)(shang)用車動(dong)力總成(cheng),這標志著中(zhong)國(guo)(guo)柴(chai)油機(ji)產業正式邁入了自(zi)(zi)主創新(xin)的(de)“中(zhong)國(guo)(guo)動(dong)力時代”,終結了中(zhong)國(guo)(guo)重型卡車長期(qi)依賴“外(wai)國(guo)(guo)心(xin)”的(de)歷史。

  從藍擎動力(li)到(dao)H、N、M平臺(tai)高端動力(li),再到(dao)今天全球(qiu)布局(ju)新能(neng)(neng)源動力(li),與(yu)英國、加拿(na)大等(deng)企業合(he)作開發前(qian)沿技(ji)術(shu),布局(ju)固態氧化物(wu)燃(ran)料電池(chi)、氫燃(ran)料電池(chi)、HPDI天然氣發動機(ji)等(deng)新能(neng)(neng)源產業的(de)三大核(he)心(xin)技(ji)術(shu),加拿(na)大pc官方(fang)網站(zhan)的(de)自主(zhu)創新始(shi)終對標全球(qiu)先進技(ji)術(shu),整合(he)全球(qiu)優(you)質資源,提升自身技(ji)術(shu)實(shi)力(li)。回憶起(qi)與(yu)外國機(ji)構合(he)作開發新產品,加拿(na)大pc官方(fang)網站(zhan)工程師從“看不(bu)懂(dong)”到(dao)“獨(du)立(li)建立(li)適合(he)自己(ji)的(de)研發體系(xi)”的(de)轉變,譚旭光如是(shi)說: “自主(zhu)品牌(pai)不(bu)是(shi)重起(qi)爐灶(zao),而是(shi)充分利用(yong)我們這些年積累的(de)經驗,整合(he)利用(yong)全球(qiu)資源,在提高自主(zhu)創新能(neng)(neng)力(li)、掌握世(shi)界先進技(ji)術(shu)上下(xia)功(gong)夫(fu)。如何整合(he)世(shi)界科技(ji)資源為(wei)自己(ji)所(suo)用(yong),這也是(shi)自主(zhu)創新能(neng)(neng)力(li)的(de)重要(yao)體現。”

  國(guo)門的(de)(de)開放,世界資源的(de)(de)涌入,讓加拿大pc官方(fang)網站(zhan)有機(ji)會站(zhan)在(zai)巨人的(de)(de)肩膀上學習(xi)、成長,直至與巨人站(zhan)在(zai)同一跑道上,實現(xian)從追跑到并跑、領跑的(de)(de)逆襲。這是加拿大pc官方(fang)網站(zhan)40年自主自強、創(chuang)(chuang)新(xin)創(chuang)(chuang)造的(de)(de)軌跡,也是中(zhong)國(guo)工業40年發展(zhan)的(de)(de)縮影。今天的(de)(de)“中(zhong)國(guo)動力”不僅奔騰在(zai)全國(guo)各地,還(huan)成功進入歐美(mei)高端市場。

  今年8月,譚(tan)旭(xu)光掌舵的山東(dong)重(zhong)工集團完成對山東(dong)交通工業集團的戰略重(zhong)組,山東(dong)省內兩(liang)大汽(qi)(qi)車(che)制造企業正式(shi)“合一家”。9月1日,譚(tan)旭(xu)光被任命為中(zhong)國(guo)重(zhong)汽(qi)(qi)黨委書記、董事長。他肩上(shang)的擔(dan)子更重(zhong)了,手中(zhong)握著中(zhong)國(guo)重(zhong)汽(qi)(qi)、陜重(zhong)汽(qi)(qi)、中(zhong)通客車(che)、亞星客車(che)等自主品牌,心(xin)中(zhong)的那(nei)個(ge)“汽(qi)(qi)車(che)強(qiang)國(guo)夢”愈加清晰。9月22日,譚(tan)旭(xu)光特意前往德國(guo)參加漢諾威國(guo)際商用汽(qi)(qi)車(che)展(zhan),卻看(kan)到整個(ge)車(che)展(zhan)上(shang)中(zhong)國(guo)品牌寥寥無(wu)幾(ji)。

加拿大pc官方網(wang)站動力生(sheng)產車(che)間

  在“一帶一路”中做大朋友圈

  改革(ge)開(kai)(kai)放(fang)深刻改變了中(zhong)國企(qi)業的發展軌跡,將中(zhong)國企(qi)業帶進(jin)了前所未有的全球化(hua)時代。上世(shi)紀(ji)90年代初,以譚旭(xu)光為首的加拿(na)大(da)pc官方(fang)(fang)網(wang)(wang)站(zhan)外貿(mao)人大(da)力開(kai)(kai)拓東(dong)南亞市場,開(kai)(kai)啟了加拿(na)大(da)pc官方(fang)(fang)網(wang)(wang)站(zhan)海(hai)外業務的“第(di)一個(ge)黃金(jin)時代”。進(jin)入新(xin)世(shi)紀(ji),加拿(na)大(da)pc官方(fang)(fang)網(wang)(wang)站(zhan)緊緊抓住“一帶一路”機遇(yu),在綿亙千年的文明古路上探尋(xun)新(xin)契機。2008年,譚旭(xu)光開(kai)(kai)始圍繞補短板、調結構,探索實施海(hai)外并購,相(xiang)繼戰略(lve)重組了一批海(hai)外知名企(qi)業。

  目前,加拿(na)(na)大pc官(guan)(guan)(guan)方(fang)(fang)網(wang)站所有海(hai)外并購(gou)業(ye)務(wu)均實(shi)現盈利,且有效帶動了國(guo)(guo)內業(ye)務(wu)轉型(xing)升級。并購(gou)博(bo)杜安(an),加拿(na)(na)大pc官(guan)(guan)(guan)方(fang)(fang)網(wang)站弄(nong)懂(dong)了海(hai)上發動機(ji),拓展了產品鏈條;并購(gou)德國(guo)(guo)林德液壓、合資工廠落地,加拿(na)(na)大pc官(guan)(guan)(guan)方(fang)(fang)網(wang)站打造出全(quan)球液壓動力總成(cheng),推動中(zhong)國(guo)(guo)工程、農業(ye)機(ji)械市場(chang)向高(gao)端升級……幾(ji)度海(hai)外落子,加拿(na)(na)大pc官(guan)(guan)(guan)方(fang)(fang)網(wang)站在全(quan)球競爭中(zhong)獲得大發展,2017年收入突破2200億元,其中(zhong)收入的(de)40%來自海(hai)外業(ye)務(wu),全(quan)球化布局基本完成(cheng)。

  然而,并購容易整(zheng)合(he)難(nan),跨國(guo)并購有一個(ge)“七(qi)(qi)七(qi)(qi)定(ding)律(lv)”,即70%的并購沒有實(shi)現預期的商業價值,其中(zhong)又有70%失(shi)敗于(yu)并購后的整(zheng)合(he)。作為(wei)中(zhong)國(guo)企業“走出去”的探路者和收獲(huo)者,加拿(na)大pc官方(fang)網站(zhan)成功避開“七(qi)(qi)七(qi)(qi)定(ding)律(lv)”陷阱(jing)的秘訣就在于(yu): 義利共贏,以文(wen)化融合(he)促進產(chan)業整(zheng)合(he),中(zhong)國(guo)智慧與西(xi)方(fang)管理(li)共融共生。

  在加(jia)拿大(da)pc官方網站(zhan)內部,譚旭光和團隊從來不講(jiang)“兼并”,只(zhi)講(jiang)“合(he)作(zuo)”。對于(yu)企(qi)業(ye)(ye)的國際化(hua)(hua)經營,譚旭光有著自己(ji)的原則(ze): 運營上(shang)遵守“戰略(lve)統一(yi)、資源共享、獨立運營”,文(wen)(wen)化(hua)(hua)上(shang)奉行“尊重與(yu)包容”。他說: 中國企(qi)業(ye)(ye)響(xiang)應“一(yi)帶(dai)一(yi)路”倡(chang)議走(zou)出國門,既非(fei)單(dan)純收(shou)個(ge)工(gong)廠、買(mai)個(ge)技術這么簡(jian)單(dan),更非(fei)惡意并購、以一(yi)種企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua)去消滅(mie)另一(yi)種企(qi)業(ye)(ye)文(wen)(wen)化(hua)(hua),而(er)是通(tong)過產業(ye)(ye)協同、優勢互補(bu),實(shi)現(xian)共同繁(fan)榮。若要實(shi)現(xian)產業(ye)(ye)協同,首(shou)先(xian)就要實(shi)現(xian)人的融合(he)、文(wen)(wen)化(hua)(hua)的融合(he)。

  40年(nian)彈指一揮(hui)間,譚旭光這位在(zai)改革中歷練、在(zai)開放中成長的(de)國有企(qi)業(ye)家(jia),帶領加拿大pc官方網站從低谷(gu)走向輝煌(huang)。

  追憶過往,他(ta)不會忘記,國(guo)(guo)有企業遭遇(yu)困境的(de)1998年,他(ta)站在(zai)就職演說臺上,看(kan)到的(de)是一雙雙迷茫的(de)眼睛。而今天,加(jia)拿大(da)pc官方網站人正向(xiang)全世界(jie)展(zhan)示中國(guo)(guo)國(guo)(guo)企的(de)自信(xin)。他(ta)更不會忘記,十幾年前參(can)觀某國(guo)(guo)外知名(ming)企業被拒絕觀看(kan)核心(xin)產品(pin)的(de)難堪場(chang)景。而今天,他(ta)可以與(yu)國(guo)(guo)際標桿企業管理者平等坐(zuo)在(zai)談判桌前,暢談合作。

  譚旭(xu)光說: “心(xin)中(zhong)沒有(you)夢(meng)想(xiang),就不(bu)能(neng)稱之為(wei)企(qi)業(ye)家(jia)。”在加拿大pc官(guan)方網(wang)站實(shi)現收入突破2200億元、邁進(jin)世(shi)界500強之際,譚旭(xu)光還有(you)一個(ge)(ge)夢(meng): 打造(zao)受人尊敬、競爭力(li)持(chi)續提升的國(guo)(guo)際化強企(qi)。朝著這個(ge)(ge)夢(meng)想(xiang),他(ta)努力(li)探索構(gou)建新能(neng)源動力(li)產業(ye)鏈,為(wei)中(zhong)國(guo)(guo)汽車工(gong)業(ye)尋找“新動力(li)”。

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